Malestar en la escuela. Conflictos entre profesores

Malestar en la escuela. Conflictos entre profesores

Joan Tahull Fort Grup d’Estudis Societat, Salut, Educació i Cultura (GESEC). España.

Yolanda Montero Plaza Universitat de Lleida. España.

En esta oportunidad hablaremos de  un objeto de análisis escasamente abordado en la temática escolares : las relaciones entre docentes y los conflictos que se establecen entre ellos. Tradicionalmente, se han interpretado las interacciones entre profesores como dialogantes, pacíficas y armónicas. Se ha valorado el colectivo con un fuerte sentimiento de ayuda mutua.

Esta visión pública no se corresponde con la realidad de algunos maestros de algunos centros educativos que explicitan unas relaciones complejas, difíciles y, en ciertos casos, traumáticas. El presente artículo pretende hacerse eco de esta realidad social, en muchas ocasiones, escondida.

. En este artículo, tomaremos  para analizar a las relaciones sociales entre los diferentes actores de las instituciones educativas, principalmente, las interacciones entre profesores y sus posibles consecuencias negativas, por ejemplo: el malestar docente.

 Algunos profesionales manifiestan, en círculos privados, la existencia de interacciones muy negativas y desagradables en sus centros. Abordar esta temática resulta complejo y difícil, puesto que, muchas veces, no se explicita de forma clara y transparente.

En ocasiones, se disfraza con las típicas dificultades entre docentes y alumnos. Esta nota retende mostrar dicha realidad escondida, teniendo en cuenta que, actualmente, muchos profesores que la sufren viven encerrados en sí mismos y no existe ninguna consciencia colectiva de estos hechos.

 Los diferentes estamentos públicos no son conscientes de su incidencia y, una vez detectada, los diferentes responsables educativos (inspectores y directores) prefieren esconderla, no sacarla a la luz; en vez de tratar sus causas.

Consideramos que esta realidad social no ha salido del closet y no existe una visualización social. Para abordar sus consecuencias, primero se tiene que reconocer el conflicto y abordarlo en toda su profundidad. Este artículo quiere mostrar dicha realidad escondida dentro del centro educativo y provocar que salga a la luz. La sociedad debe tener conocimiento de estos hechos y la Administración también tiene que involucrarse y actuar.

La opinión pública considera que la normalidad de las organizaciones educativas se rige por el civismo y el consenso. La confrontación y la disputa se interpretan como una anomalía y una rareza. En cambio, Castiñeira (2009) considera:

 […] la normalidad no es el civismo, sino el conflicto. […]. El civismo no viene dado de forma espontánea y sin esfuerzo. El civismo es un vínculo frágil del colectivo que necesita retroalimentarse de determinadas circunstancias para promocionarse.

Ball (1989) estudia las relaciones sociales en el interior de los centros educativos y pone al descubierto el «lado oscuro» de la escuela. Considera que la visión placentera y feliz de los centros no se adecua a la realidad. Existen muchos conflictos y la mayoría de ellos no salen a la luz. La normalidad no es el consenso y el diálogo, sino la lucha por los premios que ofrece la institución. Afirma que el conflicto es consustancial a toda institución y también a los centros educativos:

Considero las escuelas, al igual que prácticamente todas las instituciones sociales, campos de lucha, divididas por conflictos en curso o potenciales entre sus miembros, pobremente coordinadas e ideológicamente diversas. (Ball, 1989: 35)

El autor introduce el concepto de micropolítica para describir las características de las interacciones sociales entre docentes. Lucha, relaciones de poder, emociones, etc. para conseguir los premios que ofrece la institución. Estas gratificaciones pueden ser materiales o inmateriales. Las primeras corresponden a cargos académicos específicos, especialidades más atractivas, horarios, etc. Las segundas hacen referencia a la proximidad y a la estima del equipo directivo.

El papel del director es especialmente importante para comprender la Malestar en la escuela. Conflictos entre profesores Educar 2015, vol. 51/1 173 realidad social de un centro educativo, puesto que este se convierte en expresión de su autoridad (Ball, 1989)

Espot (2006) alerta de los riesgos de la fragmentación en las organizaciones educativas. Destaca tres errores comunes de los educadores, los cuales tienen consecuencias negativas para ellos y para la misma organización:

 Comprender y en consecuencia desempeñar debidamente la función docente, a veces resulta difícil por tres razones: la primera, la escasa importancia que el profesor concede a la autoobservación y reflexión personal; la segunda, concebir el trabajo docente como una tarea centrada exclusivamente en el aula; la tercera y última, no dar importancia al diálogo profesional y al intercambio con colegas. (Espot, 2006: 172)

El equipo directivo tiene una implicación directa en las relaciones sociales de los centros. Espot (2006) señala el modo que tiene el líder de abordar los problemas y los conflictos. Las resoluciones pueden favorecer a unos u otros, puede haber ganadores y perdedores y ello puede ser el inicio de futuras confrontaciones. Se pueden priorizar determinados departamentos, determinadas materias, hasta es posible que tengan lugar favoritismos en relación con el género. En algunos casos, estas conductas pueden mostrarse en público, delante de alumnos, padres y profesores. Determinadas formas de actuar del equipo directivo pueden alentar o entorpecer conductas de autoridad del educador.

El clima positivo en la institución permite a los individuos superar mejor los retos:

 Al estar a gusto en su profesión, el docente de vocación se exige más a sí mismo cuando las circunstancias del trabajo lo requieren, ejerciendo un dominio sobre sí, sobre sus sentimientos de cansancio, de mal humor, todos ellos típicos de las limitaciones de la naturaleza humana. (Wanjiru, 1995, citado por Espot, 2006: 173)

Un profesor de historia de un instituto manifiesta:

La relación entre profesores es muy difícil. […] Yo esto no lo he visto mucho, siempre está muy escondido. Yo he estado poco tiempo seguido en un instituto. Todo centro tiene unas dinámicas y se tienen que conocer. Siempre hay profesores que están más cerca del director y otros fuera. A los primeros se los relaciona con el poder, a los otros no. A unos se les ofrece todo, los otros casi, ni se enteran de nada. Van siempre por atrás. Para conocerlo tienes que estar tiempo en el centro, conocer su funcionamiento. Entonces lo entiendes todo. […] En las escuelas siempre hay grupitos. Los unos contra los otros.

Todos los centros son diferentes y tienen una forma concreta de funcionar. Para conocerlo, el docente tiene que estar un tiempo largo e indeterminado en la escuela. El director es el máximo responsable de la organización y construye unas determinadas dinámicas sociales, tal como Ball (1989: 91) afirma: «la escuela se convierte en expresión de la autoridad del director». La organización del centro es una extensión de la forma de ser del líder.

Girard (2002) desarrolla el concepto de chivo expiatorio en diferentes momentos históricos. Este recurso social y cultural es muy común y puede aparecer en algunas instituciones.

Una vez creado el chivo expiatorio, el grupo principal surge renovado y aumenta su vitalidad.

Una maestra afirma:

En el trabajo, hay un maestro que tiene problemas para relacionarse. No hay buena relación. Habla mucho y provoca. Cuando lo ves, te vas. Todos los maestros de la escuela le hacen el vacío. No quieren relacionarse con él. […] En todos los centros, hay dos grupos como mínimo: la camarilla, el equipo directivo y los otros. Estos no pintan nada. Cuando llegas nueva, te ponen en uno.

La aportación de la maestra resulta muy interesante. Afirma que hay un educador que siempre está creando conflictos y los profesores se alejan de él.

La forma de actuar del director facilita la solución o el inicio de una disputa. La figura del líder resulta fundamental, puesto que es el máximo responsable de coordinar y suavizar posibles disrupciones. También es importante  la figura de los inspectores, pero pocas veces se involucran y el equipo directivo está solo, como consecuencia, estas situaciones quedan siempre dentro del centro. No salen al exterior. El director tiene una gran responsabilidad y muchas veces está aislado, por ello debe tener la capacidad, la habilidad y la inteligencia necesarias para fomentar unas dinámicas sociales positivas.

Los alumnos de bachillerato explican diferentes sucesos muy representativos:

 Alumno A:

Un día, le pregunté a la tutora una cosa. Ella bajó con nosotros a la sala de profesores… Salió el director de su despacho y le dio delante de nosotros la santa bronca. Le dijo de todo. Prefiero no repetirlo aquí. Con un tono, unos gritos… Delante de nosotros, eso fue muy feo. […] Imagínate, ahora nuestra opinión de ella, con aquellos gritos.

Alumno B:

Hay cosas que dependen del profesor, pero otras, del equipo directivo. Alumno C: Hay algunos que se llevan bien con el director y otros no, eso se nota. Es muy importante. Normalmente, se nota más lo malo que lo bueno.

Alumno A:

Malos rollos entre profesores y el equipo directivo y tiene consecuencias. Lo pagamos nosotros. Nosotros somos los últimos y pagamos sus malos rollos.

Pregunta: ¿Cómo?

 Alumno C:

Muy fácil, un ejemplo. Primero, no está motivado, no es lo mismo. Pasa de todo. Después, los exámenes, como está quemado, lo pagan con nosotros y no tenemos ninguna culpa.

Los alumnos, los protagonistas de la escuela, también sufren las consecuencias de los conflictos entre docentes. Ellos no están al margen de estas situaciones. Muchas veces son conscientes de ellas y pueden sufrir las consecuencias de diferentes formas: desmotivación del profesor, exámenes más difíciles.

Esta cita muestra como algunas veces los insultos y gritos no están escondidos, sino que son visualizados por todos, también por los estudiantes. Después de este conflicto, ¿qué opinión pueden tener los alumnos de su tutora, del director y del ambiente del centro? No disponemos de más información, pero, seguramente, en este instituto, existe un ambiente difícil y desagradable para algunos profesores.

Consideramos necesario y socialmente muy valioso que futuras investigaciones aborden toda la complejidad de la temática, por ejemplo: las posibles consecuencias en el ámbito individual, educativo y social. Desde la perspectiva individual: temas como el estrés, la depresión, la ansiedad, el síndrome del trabajador quemado, el acoso laboral, etc.; educativa: relación con los resultados académicos de los alumnos, fracaso escolar, bajo nivel de enseñanza, etc., y social: bajas laborales, costes económicos, enseñanza de poca calidad, etc.

Este artículo ha perseguido el objetivo prioritario de mostrar una realidad social escondida, conocida por los profesores pero poco explicitada. Actualmente, hablar de este tema no está bien considerado. La Administración pública tiene que tomar cartas en el asunto y debe considerarlo una cuestión de máximo interés. Es necesario que actúe desde diferentes frentes:

— Primero. La Administración debería fomentar investigaciones rigurosas. Se debería conocer el problema en toda su profundidad y extensión, además de ser consciente de las consecuencias que puede tener en los ámbitos individual, educativo y social. A continuación, desarrollar políticas preventivas e intervenciones eficaces, crear protocolos consensuados y formar a los educadores en estas temáticas.

 — Segundo. El equipo directivo, y principalmente el director, son fundamentales. Tienen la máxima responsabilidad y deben liderar el centro docente, además de actuar con sensibilidad, equidad y habilidad.

 — Tercero. Los inspectores tendrían que entrar a fondo en estas situaciones. Deberían tener la formación, el interés y las habilidades sociales necesarias para apoyar al director y a los profesores que se enfrentan a ellas. —

_Cuarto. Los profesores pueden conocer casos de estas características desde hace años y no movilizarse para mejorar la situación. Actuar como si no fuesen con ellos, como si no les afectaran, lo cual provoca que queden incrustados dentro de la organización. Consideramos que tiene que cambiar la mirada sobre estos temas. Deben ser asunto de todo el claustro, ya que, de una manera u otra, afectan a todos sus miembros. Por esto, no se deberían aceptar como una normalidad y una cuestión individual. Tal como dice Castiñeira (2009), los actores han de esforzarse para crear unas relaciones positivas, abiertas y tolerantes en la organización. Hablar de estas cuestiones no debería ser tabú. Conocer problemas de este tipo y no reaccionar tendría que estar mal visto y no aceptado.

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